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这里写文章的前言：
一个简单的开头,简述这篇文章讨论的问题、目标、人物、背景是什么？并简述你给出的答案。
可以说说你的故事：阻碍、努力、结果成果，意外与转折。
第五届HR搏学考试辅导教材
前言
2025年，贝壳正迈入翻越“第二座山”的关键坡段，挑战与机会并存。
随着“一体三翼”战略持续推进，组织边界不断扩展，协同需求日益增强。在这样的背景下，人力资源管理必须支撑多业务发展的复杂需求，同时保障组织语言统一、机制稳定运行。HR不仅是基础供给的保障者，更是战略落地与组织进化的连接者。
为回应这一要求，2024年人力事务线构建了人力资源价值流十大模块与对应能力项结构，并完成了能力资产的初始梳理，系统厘清了各模块的职责、任务与关键能力内容。2025年，我们进一步明确了各模块的理念与指导原则，用于回答“这项HR工作本质上在解决什么问题”“在组织内该如何做才是对的”。
第五届HR搏学考试，正是这套体系从建设到共识过程中最关键的一环。
帮助每一位HR真正走入这套结构，理解理念与职责的边界，用能力项的语言去描述自己的专业判断，用模块逻辑去解释自己的工作价值。
教材内容删繁就简，从上一届的15万字精炼至11万字，结构更聚焦，语言更专业。考试题目也从实际场景中提炼而来，检验的不只是知识掌握，而是理解深度与判断路径。
我们希望，通过搏学考试，每一位HR都能：
看清模块逻辑与职责边界，理解专业工作的根本价值；
学会用一致语言描述HR工作，提升跨模块协同效率；
以能力项为坐标定位自身成长路径，找到进阶方向；
在制度、流程、业务现场中做出可解释的专业判断，体现HR价值。
第一篇 人力资源管理专业知识
第一章 贝壳组织管理
（本章内容编写组织：人力事务线 - 组织效能中心）
第一节 贝壳组织管理理念与原则
基于公司战略和业务诉求，开展组织形态管理、职位分析与评估、组织规模与资源配置管理等，建立差异化的组织管理机制，持续提升组织效率和组织活力，支撑公司战略落地。
一、贝壳组织管理理念【全员掌握】
战略引领组织，敏捷协同高效。
释义：明确战略目标作为牵引，确保组织管理方向性和统一性，推动组织内的敏捷协同与高效运作，提升整体执行力和响应能力，支持业务快速发展，在不断变化的市场中，持续以客户为中心创造价值和竞争优势。
二、贝壳组织管理原则【全员掌握】
原则一：事业线主战，事务线主建。
释义：事务线围绕“内部客户”提供价值，明确4+1定位“明方向、配资源、促共享、保安全、长期能力建设”；事业线围绕“客户”提供价值，以品质为核心的效率增长。
原则二：小集团大业务，鼓励资源和权力导向一线。
释义：在责权对等、风险可控前提下，按业务不同发展阶段分类适度授权，资源和权力导向一线，激发经营单元自主性实现业务赢；组织规模合理弹性，既满足当期业务需求，又兼顾长期刚性成本可控。
原则三：架构承接战略，效率优先兼顾灵活敏捷。
释义：组织架构设计应落实责任确保战略和目标实现；组织效率优先，减少管理节点，适当扩大管幅，确保层级扁平；组织灵活敏捷，既要满足高效运作，又能根据内外部环境变化及业务发展迅速调整。
第二节 组织形态管理
基于公司战略及内外部环境分析，通过组织管理方法论及外部标杆研究，开展组织诊断，识别问题、挖掘根因、找到管理改善抓手，确保组织健康；开展组织架构设计，明确各级组织定位和责权，确保承接战略、精简扁平、责权清晰；规范组织架构调整流程，确保灵活敏捷、有规可依；从而实现组织对战略的承接，提升组织活力和组织效率，适应内外部环境变化。
一、组织架构管理原则【HR掌握】
原则一：战略决定组织。
组织架构设计必须承接战略，层层传导和落实责任，确保公司目标和战略实现；不因人设岗，不重复造轮子。
原则二：组织效率优化。
减少管理节点，适当扩大管幅，确保层级扁平、架构精简，提升组织效率。
原则三：组织灵活敏捷。
组织架构设计既要满足业务高效运作，又能根据内外部环境变化及业务发展迅速调整；同时能有效抵御业务、组织、人员等风险。
二、组织命名规则【HR掌握】
组织名称由“组织前缀+职能命名+层级后缀”组成，除组织前缀外，名称整体不超10个字。
（一）组织前缀：应体现组织归属，如：贝壳、集团、事业线等，仅在正式发文和多级组织共存时使用，系统中不适用。
（二）职能命名：应简洁、易懂，尽量覆盖组织内各职能模块；除专有称谓、习惯用语外，尽量避免使用英文、符号。
（三）层级后缀：本层组织的层级后缀应保持一致，与职能定位相符，并根据职能变化及时调整，如事业线、事务线、中心等。
三、组织分类与分层【全员掌握】
（一）通用分类。组织范围用于判断组织归属，区分事务线、事业线 - 总部、事业线 - 城市、SSC、其他共五类组织。具体规则如下：
（1）事务线：九大事务线（不含SSC类组织）。
（2）事业线 - 总部：链家总部、贝壳城市总部、整装事业线总部、惠居事业线总部、贝好家事业线总部。
（3）事业线 - 城市：
①链家 - 城市（北京链家、上海链家）细分：链家-城市-链家（不含新房）、链家 - 城市 - 新房。
②贝壳城市 - 城市细分：贝壳城市 - 城市 - 链家事业部、贝壳城市 - 城市 - 新房事业部等。
③整装 - 城市。
④惠居 - 城市。
⑤贝好家 - 城市。
（4）SSC：集团财务运营中心、业务共享服务中心。
（5）其他：1402创业体、企业社会责任线、如视。
（二）通用分层。组织层级用于组织最基础的分级，可生成组织树，系统中设置为0到12级组织。其中组织命名可纵向区分中心、部门、组等。具体规则如下：
（1）事务线、经纪事业线、整装事业线、惠居事业线、贝好家事业线、1402创业体、企业社会责任线、如视为0级组织。
（2）各事务线下分中心、部门、组为1-5级组织。
（3）各事业线下分区域、城市等为1-12级组织。
（三）个性分类。平台总部、集团总部是为帮助人力资源实现差异化管理所划分的字段。
（1）平台总部：包含事务线和事业线 - 总部，不含SSC类组织和业务中台。
（2）集团总部：包含平台总部（上述1），及企业社会责任线、1402创业体、SSC类组织、业务中台（整装事业线）。
四、组织责权管理【HR掌握】
以“小集团，大业务”为导向，以“抓大放小、分类授权、守住底线”为原则，通过责权表的建设，让事务线和事业线的定位和责权变得更加明确。
（1）职责。结合组织定位梳理职责，内涵相对提炼整合，如人力资源 - 组织发展 - 组织架构。
（2）事项。事项是职责的进一步细分，是相对具体明确的行动和内容，如调整组织架构、组织架构盘点。
（3）授权类型。明确为五类，集团统筹/报批集团/事前报备/事后报备/完全授权。
（4）平台总部关键审批。围绕授权梳理总部5个关键审批节点，部门负责人/中心负责人/条线负责人/小班委/CEO，审批角色为审批或报备。
五、小班委领导机制【全员熟悉】
为达成“翻越第二座山”的发展目标，进一步推动“一体三翼”战略布局落地，2024年9月，公司正式建立集团小班委领导机制。小班委领导机制，以集体领导、责权清晰、自我批判为领导原则，以对客户好、支持一线打胜仗为核心理念，明确事业线、事务线责权分配，加强长期制度建设，探索公司治理机制转型，保障公司行稳致远。
小班委是公司日常经营管理的最高责任机构。小班委委员经董事长兼CEO委任，采用集体议事、共同决策的运作方式，以月度例行会议的形式定期对《小班委责权清单》中的重大事项做出决策。（注：“小班委”为专属名词，不得在贝壳其他组织或机构中使用）
小班委会议是小班委领导机制的重要例行会议。会议实行提案制，仅小班委委员可担任提案人，对议题是否允许上会、提案质量、汇报材料质量和会后决议/纪要质量负责。会议设置轮值主持人，是小班委会议的召集人、议程设置的决策人和会议质量的第一责任人，每次轮值任期6个月。另设有汇报人、列席人、纪要人和秘书处等其他会议角色，各角色分工明确，保障会议高效运行，辅助高质量决策。
第三节 职位管理体系
基于公司战略和业务需求，遵循能力导向原则，开展职位横向分类（序列）、纵向分层（职级），规范职位管理体系和员工发展通道，从而为人力资源管理工作提供可靠的基础能力，促进组织和员工的持续发展。职位体系采用“1+N”的管理机制。其中1指人力事务线制定体系和标准，保证管理的统一；N指各事业线在统一标准下，结合业务实际明确适用范围并进行细化应用，以支撑业务纵深发展。
一、序列管理【全员掌握】
目前，贝壳序列细分为五级，逐级深化。一级至三级序列由人力事务线统筹，四级和五级授权事业线建设和维护。一级序列包括：
（一）管理序列：从事管理工作的职位，包括职能总监级（含）以上、运营类关键岗位的管理人员。如D1、D2、D3、链家总经理、城市总经理、区域总经理等。
（二）技术序列：在计算机基础上开发建立各种信息技术的职位，二级序列细分研发、测试、硬件、技术运维。
（三）产品序列：设计与创造满足互联网用户需求产品的职位，二级序列细分产研项目管理、设计、产品、产品运营策略、商业智能。
（四）专业服务序列：为组织提供专业知识和技能，支撑组织发展的职位，二级序列细分人力资源、财务、法务、投资等。
（五）业务支持序列：为业务发展提供中台支持和专业保障的职位，更贴近业务，主要包括中台、后台人员。二级序列细分业务策略、品质管理、供应链管理等。
（六）业务序列：从事一线业务，服务于客户创造收入的职位，主要包括前台业务、前台运营类人员。二级序列设置拓展联动和流通。
二、职级管理【全员掌握】
职级体现人员能力，进行纵向分层管理。职级组是对职级的分组归类，整合精简尽量复用，目前集团共28套职级组。贝壳职级分为以下三种模式：
模式一：以职能B职级组（B5、B6）、产研P职级组（P4、P5）、城市职能B职级组（城市B5、城市B6）等为代表。层级设置相对较少，主要基于员工能力来设定各层级标准和要求，管理成本相对较低。
模式二：以SSC职级（SA、SJ、SR）、北京链家中台职级（B5-1、B5-2）为代表。在原有大级的基础上，细化为多个小级，精细化分层，拓宽发展路径。
模式三：以运营AMSD职级为代表。强调职级与薪酬的紧密关联，如A0-A10在实际管理中主要作为薪级区分使用。
三、前中后台人员分类【全员掌握】
该分类依据价值链位置划分为前台业务、前台运营、中台与后台，是应用于人力事务线数据分析等场景的人员拉通分类。具体如下：
前台业务，面向C端客户且创造收入。典型岗位：经纪人AMS、整装设计师、资管经理等。
前台运营，面向B端客户或运营前台业务。典型岗位：经纪人管理D、拓展联动等。
中台，服务前台作业实现创收。典型岗位：摄影师、仓储运营等。
后台，服务全公司并提供标准化建设。典型岗位：人力资源、财务、法务、研发等。
第四节 组织规模管理
针对不同组织属性、不同发展阶段的组织单元，采用差异化策略确定资源总量。通过建立人力基线或投产视角，开展战略性人力规划制定、管理和预测，确保资源投入与业务需求相匹配，持续提升组织效率，保证资源的有效利用。
一、人员编制制定原则（SAR）【HR掌握】
（一）支持业务发展（Support）：基于战略拆解业务目标，重点工作体现为OKR或关键项目；结合组织架构职责和人才策略，制定年度人员编制计划。
（二）预估准确性（Accuracy）：定性预估和定量核定相结合，历史比对和外部对标相结合，降低主观判断对编制核定结果的影响，提升编制预估准确性。
（三）配置合理性（Rationality）：结合关键指标交叉校验编制合理性，避免配置冗余和能力重复建设；各组织单元根据发展阶段、组织分类和人员分类，制定差异化配置策略。
二、编制管理周期【HR掌握】
（一）年度编制制定：随财务预算节奏，每年Q3末或Q4初启动次年度的编制制定，通常持续至次年年初确定锁版编制。年中视需对下半年编制滚动调整。
（二）日常编制调整：年度制定窗口关闭后，根据业务发展节奏，按需动态调整编制。基于分类分层的管理方式，日常调整分为编制追加、调减、划拨和调分布：
（1）编制追加：在年度锁版编制的基础上追加编制。按照“2+5”的框架，先澄清两个问题“现状资源复盘、资源追加类型”，再按五步决策树“事情做不做、方法行不行、资源投不投、数量对不对、效果好不好”逐步审视。资源追加类型包含编制、人力预算、外包和财务费用，并区分是常规类追加或项目类追加。
注：常规类追加是为了组织能力的长期建设，从紧按需审慎配置；项目类追加是为了快速响应市场需求，鼓励创新试错，并按项目周期动态检视效果，项目结束时需回收编制。
（2）编制调减：在年度锁版编制的基础上调减编制。
（3）编制调拨：将编制从某个组织中调出，并调入至另一组织；根据管理单元，又区分跨一级组织调拨、一级组织内调拨。
（4）编制调分布：年度编制总量不变，调整编制的序列职级分布或配置时间节奏。
三、编制管理系统【HR掌握】
（一）定位：动态化的线上资源管理工具。以组织树和序列职级为基础，关联招聘、活水等场景，与人工成本预实系统、财务预算系统交互，提升资源管理的协作效率和品质。
（二）功能：
（1）编制查询：包含编制数、在编人数、预增员、预减员、可用编制、满编率等。
（2）年度规划：支持年度编制制定，以及半年度、季度的编制滚动。
（3）调整审批：根据调整类型触发相应的流程审批，全部节点审批通过，系统自动更新。
（4）异动校验：覆盖社会招聘、校园招聘、预入职、活水、调岗、离职六大场景。
（三）编制数据：
（1）在编人数：符合编制管理范围内的在职人数。
（2）年度编制：指到年终12月份的编制规划数量。
（3）月度编制：考虑人员节奏按月度规划的编制数量。
（4）可用编制数＝编制总数-在编人数-预增员数+预减员数。
注：预增员和预减员是指处于入调转离在途流程中的人数。以社会招聘场景为例，发起Offer审批到入职生效期间，会锁定校验入职月份的编制，计入预增员；若Offer流程撤销或者Offer被拒收，则恢复原状态。以离职场景为例，离职申请发起后，则释放离职月份的编制，计入预减员；若离职流程撤销，则恢复原状态。
